Sistemul antreprenorial presupune practici si strategii de piata, intr-un cuvant-tactica antreprenoriala. Strategiile antreprenoriale sunt distincte si deosebite.
- “Arunca in lupta toate resursele pe care le ai”
- “Loveste acolo unde nu exista nimic”
- “Gasirea si ocuparea unei brese ecologice”
- “Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs”
1.”Arunca in lupta toate resursele pe care le ai”este strategia cea mai putin previzibila, este necrutatoare si nu admite greseli. Cu aceasta strategie nu exista a doua sansa, dar daca reuseste recompensele sunt mari.
Un exemplu este Hoffman La Roche din Elvetia, cea mai mare si probabil cea mai profitabila companie farmaceutica. Originile ei sunt insa umile: pana in 1925 era o firma mica, care fabrica vopsele textile. A mizat apoi pe vitaminele nou descoperite, intr-un timp in care existenta lor nu era acceptata de lumea stiintifica. A achizitionat patentele de vitamine pe care nu le dorea nimeni, a angajat cercetatori de la Universitatea din Zurich, oferindu-le salarii de cateva ori mai mari decat cele de profesori si a investit toti banii pe care ii avea si pe care i-a imprumutat pentru fabricarea si comercializarea acestor produse.
Dupa 60 de ani Hoffman La Roche detinea jumatate din piata mondiala a vitaminelor. Compania a folosit strategia si in anii ’30 cand a intrat in afacerea medicamentelor cu sulf, desi majoritatea oamenilor de stiinta considerau ca ele nu pot combate infectiile si in anii ’50 cand a intrat in afacerea tranchilizantelor musculare, considerate pe vremea aceea eretice.
Singura problema a acestei strategii este ca daca nu merge de la inceput, atunci nu merge de loc. Strategia este totusi prea riscanta pentru a fi folosita in alte scopuri decat inovatii majore
2. “Loveste acolo unde nu exista nimic” este strategia cu doua forme: “imitatia creatoare”si “judoul antreprenorial”
In cazul “imitatiei creatoare” antreprenorul face ceva ce a facut deja altcineva, dar il imbunatateste, inovand.
Un exemplu si stralucitul practician al acestei strategii este IBM. La sfarsitul celui de al doilea razboi mondial IBM a construit un computer adevarat, prima masina prevazuta cu o “memorie”si capacitatea de a fi “progamata”.Si totusi sunt putine lucrurile in care IBM e considerat un innovator in computere. Aceasta pentru ca, de indata ce a prezentat computerul, IBM a abandonat propriul proiect si a preluat proiectul rivalului sau ENIAC. ENIAC era mult mai potrivit pentru lucrul intr-o firma, de exemplu pentru statele de salariu, dar cei care l-au proiectat nu i-au vazut utilitatea. Imitatorul creator priveste produsul din punctual de vedere al cumparatorului. Computerul personal produs de IBM este practic identic cu cel produs de Apple, dar IBM a oferit de la inceput software si a inlesnit cumpararea.
“Imitatia creatoare” incepe cu pietele, nu cu produsul; cu clientii, nu cu producatorii.
Un alt exemplu este Tylenol: acesta a fost folosit ani de zile ca analgesic si se procura numai pe baza de reteta .Pana de curand un analgesic mai vechi , aspirina, nu avea nici o contraindicatie si detinea suprematia. Tylenol nu este asa de puternic, dar nu are efecte secundare si nu provoaca tulburari gastrice. Cand Tylenol s-a putut procura fara reteta succesul in SUA a fost mai mare decat anticipasera producatorii. Dar acest succes a creat ocazia pentru “imitatia creatoare”: firma Johnson& Jonson a inteles ca exista o piata pentru un medicament care inlocuia aspirina. Tylenol a aparut ca un analgesic universal si sigur, iar in 2 ani conducea piata.
In cazul “judoului antreprenorial” un exemplu este cel al Laboratoarelor Bell care au inventat tranzistorul. Producatorii americani au preconizat ca acesta nu va fi gata pana in 1970; firma Sony nu era cunoscuta in afara granitelor Japoniei si nici nu se ocupa de aparatura electronica pentru consumatori. Citind in ziare despre existenta tranzistorului, presedintele Sony a plecat in SUA, unde a cumparat o licenta Bell Labs pentru suma ridicola de 25.000$. Doi ani mai tarziu firma Sony a realizat primul radiotranzistor portabil; cantarea mai putin decat cel cu tub electronic cu vid obisnuit, iar pretul era mai scazut. Trei ani mai tarziu Sony domina piata Americana a radiourilor ieftine, iar dupa 5 ani captase intreaga piata mondiala.
3.”Gasirea si ocuparea unei brese ecologice”
Aceasta strategie aspira la obtinerea controlului intr-o zona limitata. Aceasta tinde sa-i faca pe cei care o practica imuni la concurenta si imposibil de provocat.
Oricine cunoaste marcile importante de autoturisme, dar putini stiu numele companiilor care furnizeaza sisteme electrice si de iluminare pentru acestea. Firmele sunt vechi pentru ca industria automobilelor ests veche. Aceste specializari le-au impins atat de in fata incat nu merita ca cineva sa le concureze si au devenit standard.
De mai multe zeci de ani exista doua companii, primele agentii de voiaj, Thomas Cook in Europa si American Express in SUA, care detin monopolul asupra cecurilor de calatorii. Cea mai mare amenintare a acestei brese este succesul, momentul cand piata de specialitate devine piata de masa. La fel s-a intamplat si cu parfumeriile. O firma franceza, Coty, a creat industria moderna a parfumului. Pe la mijlocul anilor ’20 firma a obtinut monopolul in aceasta industrie. Pana in 1929 piata produselor cosmetice a fost o piata de specialitate, o piata a paturii superioare si a clasei de mijloc. In timpul recesiunii a devenit o piata de masa si s-a divizat in produse de lux si de masa. Piata de specialitate dominate de Coty a disparut, iar firma a intrat in declin.
4.”Schimbarea valorilor si a caracteristicilor unui produs”
In acest caz strategia insasi este o inovatie. Ea transforma produse sau servicii vechi in ceva nou, le schimba utilitatea, valoarea si caracteristicile economice.
Un exemplu de firma care a aplicat strategia este Gillette. King Gillette nu a inventat aparatul de ras; in ultimele decade ale sec. al XIX-lea erau o multime de aparate patentate. Dintr-o data agentii comerciali si vanzatorii trebuiau sa arate “respectabil”. Putini stiau sa foloseasca briciul, iar o vizita la barbier era prea scumpa si se pierdea prea mult timp.
Multi inventatori au proiectat aparate de ras; totusi nici unul nu a putut sa le vanda. O sedinta la barbieri costa 10 centi, iar pretul celui mai ieftin aparat era 5$. Gillette nu a “vandut” aparatul. El le-a oferit pentru o suma de 55 de centi cu amanutul si 20 centi angro, 1/5 din costurile de fabricatie. Dar
l-a proiectat astfel incat sa nu se poate folosi decat cu lamele produse de el.
Acestea il costau cam 1 cent bucata, iar el le vindea cu 5 centi. Si pentru ca puteau fi folosite de 6-7 ori un barbierit costa mai putin de 1 cent.
Gillette a stabilit un pret pentru ceea ce cumpara clientul, adica barbieritul si nu ceea ce face producatorul.
Sursa: “Inovatia si siatemul antreprenorial” de Peter Drucker
Strategii de marketing